Tahapan hubungan interpersonal

Dalam menjalankan tugas sehari-hari, karyawan secara sadar atau tidak akan membentuk hubungan interpersonal dengan rekan kerja mereka. Tentunya hubungan ini tidak terjadi seketika, namun terdapat tahapan yang berkembang dari waktu ke waktu. Terdapat enam tahap dalam menjalin hubungan interpersonal menurut Joseph A. DeVito. Keenam tahap tersebut adalah:

Kontak. Pada tahap ini terdapat kontak perseptual dan kontak interaksional. Kontak perseptual melibatkan berbagai indera, terutama mata dan pendengaran. Kontak interaksional adalah ketika dua pihak berbagi informasi dasar. Di tahap ini kontak sifatnya umum dan tidak personal. Hal yang terpenting pada tahap ini adalah penampilan fisik dan perilaku verbal serta non-verbal.

Keterlibatan. Terdapat rasa kebersamaan antar individu, setelah masing-masing saling mempelajari satu sama lain yang bentuknya seperti menguji kecocokan. Jika dirasakan cocok, maka dapat berlanjut dengan melakukan pendalaman keterlibatan dengan mengetahui lebih jauh. Keterlibatan yang kondusif akan mendorong individu untuk menjalin hubungan secara lebih intens. Hal ini akan membentuk rasa percaya, komitmen, saling menghargai, dan akan mengantar kepada keakraban.

Keakraban. Ketika antar individu sudah terdapat kecocokan, hubungan interpersonal akan berlanjut ke tahap pembentukan komitmen yang lebih solid. Dalam hubungan kerja, pada tahap ini kerjasama antar individu atau di dalam kelompok akan membentuk sinergi yang memberikan manfaat untuk tiap individu dan kelompok dalam menjalankan aktifitas. Keakraban awalnya terbentuk saat dua individu atau lebih memiliki komitmen, dilanjutkan dengan keterikatan sosial dengan publik di seputar mereka. Mereka akan tampil sebagai suatu kesatuan di hadapan lingkungan sosial.

Kemunduran. Karakter hubungan pada tahap ini adalah melemahnya keterikatan sosial antar individu. Hal ini diawali oleh ketidakpuasan antar individu, yang berlanjut dengan melemahnya hubungan interpersonal. Kerjasama menjadi berkurang dan waktu yang dihabiskan juga semakin minimal. Jika ada upaya dari antar individu untuk memperbaiki hubungan, mereka akan mencoba untuk masuk ke tahap lima. Namun, dimungkinkan juga untuk langsung mengakhiri hubungan dengan masuk ke tahap enam.

Pembenahan. Satu atau lebih individu membuat jeda hubungan antar mereka di waktu terjadi kemunduran hubungan dan mereka mencoba untuk membenahi hubungan antar mereka. Hal pertama yang perlu dilakukan adalah melakukan evaluasi diri tiap individu, dengan melakukan analisis atas masalah yang timbul dan bagaimana memecahkan masalah atas hubungan yang melemah ini. Tindakan selanjutnya adalah pembenahan hubungan antar individu dengan saling membuka diri untuk memperbaiki hubungan. Cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan meminta masukan dari pihak lain.

Pengakhiran. Hubungan antar individu terputus. Biasanya diawali dengan pemisahan antar individu, yang dilanjutkan dengan pemisahan diri dengan lingkungan sosial yang lebih besar. Bentuk ini di dalam dunia kerja adalah pemutusan hubungan kerja yang dapat diprakarsai baik oleh perusahaan atau oleh karyawan.

Dengan mengenal tahap hubungan interpersonal tersebut di atas, maka diketahui hal terpenting dalam menjalin hubungan. Agar hubungan tetap terjaga adalah dengan memastikan kesinambungan pada tahap ketiga, yaitu keakraban. Banyak cara untuk menjaga tahap ini, seperti dengan melakukan rotasi kerja, mengerjakan tugas dengan cara yang baru, atau secara berkala melakukan evaluasi kerja yang memberikan pengaruh positif bagi setiap individu.

Penyampaian Layanan Berbasiskan Persepsi Klien

Perusahaan layanan pada umumnya mencoba untuk memberikan layanan prima di seluruh lini yang merupakan titik kontak dengan klien, karyawan klien, ataupun pihak yang berkepentingan dengan klien (seperti: tamu klien dan pemasok untuk klien). Dari riset dibuktikan kalau penilaian penyampaian layanan bukan berdasarkan kondisi yang sebenarnya, namun tergantung pada persepsi klien. Untuk menghindari persepsi yang buruk terhadap kinerja layanan, menempatkan diri sebagai klien adalah hal yang mutlak. Dengan memprakirakan apa yang dirasakan oleh klien pada setiap titik kontak, penyedia layanan dapat menyempurnakan penyampaian layanan. Tidak semua titik kontak dianggap penting oleh klien.

Hal yang harus diketahui secara seksama adalah persepsi penting tidaknya dari klien. Karena hal ini lebih sulit untuk diperoleh informasinya dan seringkali bersifat subjektif untuk tiap individu. Diperlukan informasi persepsi yang berlaku umum untuk banyak individu terhadap penting tidaknya penyampaian layanan di setiap titik kontak. Kondisi sosial dan fisik yang berbeda juga akan membedakan derajat kepentingan akan penyampaian layanan. Oleh karena itu, persepsi kumpulan individu di suatu lokasi projek, bukan berarti secara otomatis juga berlaku di lokasi projek yang lain. Dibandingkan dengan pengumpulan informasi mengenai persepsi klien, pengukuran kinerja relatif lebih mudah diperoleh, karena adanya standar-standar yang harus dipatuhi.

Menurut Chase dan Dasu, klien menginterpretasikan layanan saat kontak berdasarkan tiga hal:
1. Urutan penyampaian layanan. Klien lebih menyukai pelayanan yang mengalami peningkatan secara segera dan memperoleh kesan akhir yang positif. Dibuktikan kalau klien akan menyimpan kenangan yang menyenangkan, jika pada akhir suatu rangkaian layanan mereka memperoleh hal yang positif. Hal ini akan mendominasi kenangan atas seluruh pengalamannya saat mengonsumsi layanan. Contohnya: tindakan dan sikap yang sopan dari anggota pengamanan pada akhir kunjungan tamu, akan memberikan memori yang baik bagi tamu tersebut akan keseluruhan layanan.
2. Durasi. Klien menilai waktu berdasarkan keterlibatannya dan perasaannya selama pelayanan berlangsung. Klien yang terlibat secara mental saat menerima layanan, tidak terlalu memperhatikan jalannya waktu. Jika mereka mengalami pengalaman yang menyenangkan saat penyampaian layanan, mereka akan merasa dengan bertambahnya jumlah segmen pelayanan akan membuat mereka lebih positif. Demikian juga sebaliknya. Jika mereka mengalami pengalaman yang mengesalkan, jumlah segmen pelayanan yang terlalu banyak membuat waktu berjalan lebih lambat dan membuat mereka semakin kesal. Dengan demikian, kalau klien merasa terganggu dengan pemeriksaan tenaga pengamanan di pintu masuk, prosesnya disarankan untuk dilakukan seringkas mungkin.
3. Rasionalisasi akan suatu rangkaian layanan. Ketika selesai melalui suatu rangkaian layanan, dalam menilai buruk atau bagusnya layanan yang diperoleh, individu akan melakukan rasionalisasi dengan memperhatikan beberapa hal. Mereka akan mencari satu penyebab utama yang menonjol, sebagai dasar penilaian mengapa layanan seperti itu yang mereka terima. Mereka juga akan menyimpulkan penyebab dengan memperhatikan penyimpangan dari ritual yang rutin mereka terima pada layanan-layanan sebelumya. Pihak yang akan lebih dinilai secara rasional oleh mereka adalah individu pemberi layanan, bukan sistem yang diberlakukan. Sebagai contoh, ketika seorang tenaga pengamanan memberikan layanan yang memuaskan bagi seorang individu, maka individu tersebut menarik kesimpulan berdasarkan rasio mereka, seperti: karena mereka adalah orang penting maka mereka mendapat pelayanan seperti itu, layanan yang diterima baik karena prosedur yang tidak bertele-tele seperti pada umumnya, dan yang diingat adalah individu tenaga pengamannya bukan bagaimana sistem pengamanan secara keseluruhan berlangsung. Kondisi negatif juga akan dirasionalisasikan dengan hal-hal yang serupa.

Penyedia layanan perlu mencermati proses penyampaian layanan kepada klien dengan mengacu pada dua hal pokok: standar yang telah ditentukan dan persepsi klien atas layanan. Dengan mengenali klien secara lebih dekat, pemberi layanan dapat mengetahui lebih jauh mengenai persepsi klien akan penting tidaknya layanan yang mereka alami. Dalam menyampaikan layanan, penyedia layanan perlu mempertimbangkan perilaku klien berdasarkan urutan proses penyampaian layanan, durasi dan jumlah segmen layanan, dan tiga hal yang berkaitan dengan rasionalisasi kejadian. Ketika klien layanan yang mereka persepsikan penting dengan menyenangkan, mereka akan semakin memiliki memori yang positif terhadap penyedia layanan.

Pemimpin Panutan dan Pemimpin Pendukung

Peranan seorang pemimpin merupakan kunci dalam menggerakkan anak buahnya untuk secara bersama-sama mewujudkan tujuan organisasi yang dipimpinnya.  Seringkali pemimpin ditempatkan sebagai panutan yang memberikan panduan dan memberikan inspirasi bagi anak buahnya.  Kondisi ini mengakibatkan pemimpin panutan perlu untuk melengkapi dan memperkuat ketrampilan, pengetahuan, dan sikap mereka.  Tujuannya adalah agar kompetensi pemimpin secara berkesinambungan dapat memberikan citra positif kepada pihak yang dipimpin.  Pola seperti ini adalah suatu kepantasan yang mendasar bagi seorang pemimpin.

Hal yang harus dipahami benar oleh seorang pemimpin adalah peran panutan bukanlah kondisi akhir yang ideal. Seorang pemimpin perlu bergerak menuju tingkat selanjutnya, yaitu pemimpin pendukung.  Pada tahap ini, pemimpin tidak hanya melengkapi dan memperkuat dirinya sendiri, tetapi juga melakukan tindakan yang sama kepada anak buahnya.  Dengan demikian, anak buah akan bertumbuh kembang sesuai dengan potensi mereka.  Tentunya disamping kekhasan kemampuan calon-calon pemimpin masa depan ini, mereka tetap harus memenuhi kriteria dan mematuhi aturan yang berlaku di organisasi.  Dengan pola berpikir dan bersikap menyiapkan pemimpin organisasi untuk masa depan, pemimpin pendukung perlu berbesar hati jika di antara anak buahnya akan menggantikannya.  Pokok yang dipikirkan pemimpin adalah keberlangsungan organisasi, bukan citra pribadi semata. Dengan mengubah cara pandang dari pola pemimpin panutan menjadi pola pemimpin pendukung, berarti kualitas pemimpin masa depan bukanlah foto copy atau peniru dari pemimpin saat sekarang.

Kalau Anda sudah merasa mumpuni sebagai tipe pemimpin panutan, sudah saatnya Anda bergerak menuju tipe pemimpin pendukung.

Membuat pintar atau menumbuhkembangkan?

Atasan dalam membimbing anakbuahnya memiliki kemiripan dengan interaksi antara seorang pengajar kepada siswa-siswinya. Jika selama ini dianggap kalau pengajar tugasnya adalah membimbing siswa-siswinya menjadi insan yang pintar dan pandai, pada perkembangannya anggapan ini perlu didefinisi ulang. Jason Stevens dari Ican Development Ltd, mengusulkan untuk menggeser sudut pandang dari membuat pintar menjadi menumbuhkembangkan. Dia mengandaikan kalau menumbuhkembangkan kemampuan manusia itu seperti berkebun. Manusia dianggap memiliki kemiripan dengan tanaman yang dapat tumbuh.

Stevens menargetkan pertumbuhan dengan menggunakan GROWTH, yang merupakan singkatan dari Goal, Results, Ownership, Will, Timed, dan How. Berikut adalah penjelasan dari masing-masing komponen GROWTH tersebut:

G = Goal. Mendefinisikan dengan jelas dan rinci akan apa yang perlu untuk dicapai. Gunakan pernyataan-pernyataan yang positif dalam menjabarkannya. Komponen ini adalah penentu arah dari upaya menumbuhkembangkan. Dengan demikian, kegiatan dapat difokuskan pada tujuan yang spesifik.

R = Result. Visualisasikan dan tetapkan bentuk hasil yang akan dicapai secara konkrit. Diperlukan pengukuran yang objektif guna mengevaluasi dan mengukur hasil tersebut, agar tidak terbiasnya pengertian.

O = Ownership. Ketahui dengan jelas pihak yang memiliki goal tersebut di atas, serta tentukan juga pemangku kepentingan lain yang terkait dengan pihak tersebut.

W = Will. Pahami tingkatan kemauan (will) dan ketrampilan (skill) yang diperlukan agar sasaran dapat diraih. Kemauan sangat tergantung dengan motivasi dan tingkat keterlibatan pelaku, sedangkan pengembangan ketrampilan dan pengetahuan tergantung dengan sikap pelaku sebagai pembelajar.

T = Timed. Dimensi waktu adalah alat ukur yang objektif. Oleh karena itu, tetapkan juga durasi pelaksanaan disamping penentuan pengukuran hasil. Untuk keperluan pertumbuhan yang berkesinambungan, perlu untuk membagi dimensi waktu ke dalam jangka pendek, menengah, dan panjang. Tentukan juga waktu dan cara untuk mengukur kemajuan, sehingga diketahui kondisi yang riil dari pertumbuhan si pelaku.

H = How. Ketahui secara rinci tahap-tahap pelaksanaan pertumbuhan ini. Siapkan juga rencana cadangan, sebagai penyangga jika ada gangguan terhadap rencana awal. Prakirakan masalah serta hambatan yang mungkin dihadapi, dan siapkan langkah-langkah penanggulangannya. Sebagai pemicu di tahap awal, perhatikan persiapan dan bekal yang perlu difasilitasi agar proses dapat berjalan sesuai dengan rencana.

Konsep yang ditawarkan Stevens ini bukan merupakan sesuatu yang berjalan searah, tapi merupakan siklus. Sedangkan proses untuk menjadi pintar sifatnya linear. Sebagai contoh, dalam penilaian di sekolah terdapat nilai tertinggi, 100 atau A. Nilai tersebut merupakan hasil pengukuran akan tingkat kepintaran seorang siswa atau siswi. Pendekatan seperti ini tidak sesuai untuk diterapkan pada Growth, karena diasumsikan setiap orang bertumbuh dari waktu ke waktu dengan tingkat percepatan yang berbeda-beda. Hal yang terpenting adalah mengetahui seberapa besar pertumbuhan yang terjadi antara sebelum dan sesudah GROWTH dilaksanakan, bukan dengan nilai akhir yang sifatnya kaku.

Aspek-aspek dalam pengambilan keputusan

Salah satu penilaian akan kualitas seorang pemimpin adalah bagaimana dia mengambil keputusan. Tidak pernah ada keputusan yang benar dan salah secara mutlak. Setiap keputusan pasti memiliki konsekuensi positif dan negatif. Oleh karena itu, seorang pemimpin perlu untuk mempertimbangkan manfaat dan risiko setiap keputusan. Terdapat perbedaan antara keputusan dengan melakukan kalkulasi risiko dan keputusan tanpa perhitungan. Bentuk yang pertama dilakukan secara seksama, dengan pertimbangan efek negatif kalau gagal dibandingkan dengan efek positif yang akan diperoleh kalau keputusan tersebut berhasil. Di lain pihak, keputusan yang dilakukan tanpa perhitungan dapat dikatakan sebagai keputusan yang sembrono dan cenderung nekad.

Hal yang juga penting untuk dipertimbangkan adalah kadar kepentingan dan keterdesakan waktu. Diperlukan penetapan prioritas dalam pengambilan keputusan. Prioritas dapat ditetapkan dengan melakukan kategori keputusan menjadi tiga prioritas dari tingkat yang paling penting sampai yang paling tidak penting: harus dikerjakan dengan segera, dapat ditunda dengan tetap menginvestasikan waktu dalam pengerjaannya, dan dapat diabaikan.

Pengambilan keputusan yang harus dikerjakan segera adalah yang menjadi prioritas pertama. Namun demikian, individu perlu mendisiplinkan diri untuk mengurangi peluang terjadinya kondisi keterdesakan waktu, karena kondisi seperti ini akan mempengaruhi kualitas keputusan yang dibuat. Jika porsi prioritas pertama dapat dikurangi peluangnya, maka individu disarankan untuk lebih memfokuskan diri pada prioritas kedua. Kata kunci untuk prioritas kedua ini adalah perencanaan. Ketika waktu belum mendesak, individu mempunyai keleluasaan untuk mencari tambahan-tambahan informasi sebagai pertimbangan guna menghasilkan keputusan dengan kualitas yang lebih baik. Di saat waktu sudah mendesak, individu sudah lebih siap dalam mengambil keputusan. Prioritas terakhir adalah keputusan yang dapat diabaikan karena dampak dari keputusan tersebut tidaklah esensial dan signifikan.

Pada pelaksanaannya, pengambilan keputusan tidak harus selalu dilakukan oleh individu. Alternatif pengambilan keputusan dapat dilakukan secara berkelompok dan melakukan delegasi ke pihak lain. Jika keputusan memerlukan kesepakatan banyak individu, maka diperlukan pengambilan keputusan secara berkelompok. Pengambilan keputusan secara berkelompok memiliki keunggulan dalam hal objektifitas, gagasan yang lebih kaya, dan pemahaman bersama. Namun demikian, cara ini juga memiliki keterbatasan dalam hal waktu pengambilan keputusan yang lebih lama dan adanya potensi konflik. Keputusan dapat didelegasikan kepada pihak lain, baik secara internal maupun eksternal. Dengan melakukan delegasi secara internal, seorang pimpinan setidaknya mendapatkan dua manfaat: mengurangi beban kerja mereka dan memberdayakan anak buah mereka dalam ketrampilan pengambilan keputusan. Tentunya diperlukan keseksamaan pimpinan dalam memilih keputusan mana yang dapat didelegasikan, dengan memperhatikan esensi keputusan, kontekstualnya, dan kemampuan anak buah. Pada beberapa kondisi, dapat juga keputusan dilegasikan kepada pihak eksternal. Hal yang menjadi pertimbangan adalah kesesuaian antara kepakaran pihak eksternal dengan keputusan yang diambil, dan rutinitas keputusan yang jika dilakukan oleh individu akan menghambat pengambilan keputusan yang lebih penting. Salah satu cara yang kerap dilakukan untuk mendelegasikan pengambilan keputusan secara eksternal adalah dengan melakukan outsourcing pekerjaan kepada pihak yang lebih pakar.

Memberi umpan balik kepada atasan

Dalam interaksi sehari-hari, komunikasi terjadi secara rutin antara karyawan dengan anak buah, mitra kerja, dan atasan. Salah satu bentuk komunikasi adalah memberi tanggapan kepada pihak-pihak yang terkait dalam bentuk umpan balik. Ketrampilan yang diperlukan adalah kemampuan menyimak, berpikir secara kritis untuk memahami isi pesan, dan menyampaikan umpan balik. Bentuk umpan balik yang diberikan dapat bersifat evaluatif ataupun non-evaluatif. Terdapat tiga bentuk umpan balik yang evaluatif: secara positif menyampaikan kesepahaman atau kesepakatan, secara negatif dengan tidak menyetujui pendapat atau pernyataan orang lain, dan secara formatif. Sedangkan umpan balik yang sifatnya non-evaluatif dilakukan dengan: 1) menggali lebih dalam dengan mengajuka pernyataan (probing), 2) sekedar memahami tanpa harus setuju ataupun tidak setuju, 3) memberikan dukungan untuk memotivasi tanpa menyatakan baik atau buruknya pendapat tersebut, dan 4) mengandaikan kalau pemberi umpan balik, dengan menggunakan kata ganti “saya”, berada pada posisi yang memberikan pendapat.

Memberikan umpan balik kepada anak buah atau mitra kerja relatif lebih mudah dibandingkan dengan kepada atasan. Diperlukan cara yang lebih taktis untuk merespons atasan. Amy Gallo memberikan tiga saran untuk menyampaikan umpan balik kepada atasan:
1. Tunggu diberi kesempatan atau meminta izin untuk menanggapi atasan. Sampaikan umpan balik dalam bentuk percakapan yang netral, untuk menghindari terjadinya miskomunikasi yang tidak menguntungkan. Kondisinya akan lebih mendukung, jika atasan mengundang pendapat, pertanyaan, dan saran dari anakbuahnya. Dengan begitu, atasan membuka diri dari pendapat orang lain.
2. Fokuskan umpan balik untuk membantu atasan. Alasan utama untuk memberikan masukan adalah untuk membantu, bukan hanya memberikan kritik yang dapat menimbulkan perselisihan paham. Hindari diri untuk mengandaikan diri sebagai atasan, sehingga tidak memberikan kesan kalau atasan tidak kompeten.
3. Jangan menyampaikan umpan balik jika merasa ragu. Pastikan atasan membuka diri untuk mendapatkan masukan atau bahkan kritik membangun. Kalau kondisi ini tidak anda yakini, lebih baik untuk diam.

Umpan balik adalah suatu upaya untuk saling membantu antar pihak di dalam organisasi. Dengan melakukan secara tepat, antar individu akan terbentuk kerjasama yang lebih langgeng berlandaskan rasa percaya, komitmen, dan sikap saling menghargai.

Menjadi pemimpin yang kreatif

Sudah tidak kontekstual lagi bagi pemimpin di zaman yang serba cepat ini mengandalkan posisinya dengan sekedar memberikan perintah kepada anakbuahnya. Pemimpin perlu lebih bijak dalam menyikapi hubungan antara dirinya dengan anakbuahnya, dan akibat yang ditimbulkan terhadap organisasi tempatnya bertugas. Cakrawala pandang yang diperlukan tidak hanya terbatas pada pengerjaan tugas saat ini atau jangka yang menengah. Pemimpin yang visionaris akan melihat lebih jauh ke depan. Pada kondisi saat ini, salah satu keunggulan yang perlu dibangun bagi seorang pemimpin adalah menjadi pemimpin yang kreatif.

Navi Radjou mengusulkan lima karakter unggul seorang pemimpin yang kreatif. Pertama, pemimpin dibanding hanya memberikan perintah, lebih baik membimbing kelompok dan organisasinya ke arah sukses. Dengan cara seperti ini, pemimpin tidak hanya menggerakkan anakbuahnya, tetapi juga menumbuhkembangkan mereka. Hal yang perlu dipertimbangkan dalam memberi perintah adalah menyampaikan secara jelas kepada anakbuah mengenai apa manfaat yang akan mereka peroleh dengan menjalankan perintah tersebut.

Kedua, jangan hanya mengelola anakbuah, tapi buat mereka menjadi lebih mampu untuk melakukan tugas. Pemimpin bertugas membantu anakbuah agar mereka mampu menemukan langkah-langkah pengerjaan, pengalaman, dan mendapatkan solusi. Pada kondisi ini pemimpin hanya terbatas membimbing, bukan memerintahkan menggunakan satu metode baku. Anakbuah hanya diberikan panduan mengenai hasil akhir apa yang harus mereka raih, bagaimana cara untuk mencapai tujuan tersebut adalah ditentukan oleh anakbuah dengan bimbingan pemimpin.

Ketiga, rasa hormat seharusnya diberikan pemimpin kepada anakbuahnya, bukan justru pemimpin yang meminta dihormati anakbuahnya. Jika pemimpin memperlakukan anakbuah dengan hormat, dengan sendirinya rasa hormat ini akan diberikan kembali dari anakbuah kepada pemimpin. Pemberian rasa hormat ini membuat anakbuah lebih percaya diri dalam melaksanakan tugas mereka, dan kondisi ini akan membuat mereka lebih termotivasi untuk mencapai sasaran yang ditentukan.

Keempat, pemimpin harus mengetahui cara mengelola kondisi di saat anakbuah mencapai kesuksesan ataupun mengalami kegagalan. Pada kedua kondisi tersebut, pemimpin tetap memperlakukan anakbuah secara manusiawi. Ketika kesukesan diraih, ganjaran yang diberikan selain menghargai jerih payah untuk mencapai sasaran, sekaligus memacu anakbuah untuk semakin meningkatkan prestasinya. Jika kondisi yang terjadi adalah kegagalan, hukuman yang diberikan bukanlah berupa pematah semangat, namun harus mampu untuk memberikan motivasi. Tujuannya adalah agar anakbuah dapat bangkit dari kegagalan, mengambil pembelajaran dari kegagalan tersebut, dan menjadi lebih baik pada kesempatan berikutnya.

Kelima, tunjukkan kemurahhatian dalam memimpin anakbuah, jangan serakah. Pemimpin disarankan untuk rendah hati ketika meraih kesuksesan. Bahkan, jika memungkinkan berikan peluang kepada orang lain untuk bisa tampil sebagai bintang yang berkontribusi atas kesuksesan tersebut. Dengan demikian, pemimpin menghargai anak buahnya sebagai bagian dari kesuksesan yang diraihnya.

Bangun rasa percaya diri

Masalah yang dihadapi oleh seseorang memiliki bobot yang berbeda-beda. Hal yang terpenting bukanlah berat ringannya masalah yang dihadapi, tapi bagaimana menangani masalah tersebut dengan percaya diri. Gagal ataupun sukses adalah konsekuensi yang wajar. Rosabeth Moss Kanter mengatakan kalau perbedaan antara si juara dan si pecundang adalah bagaimana mereka menangani kekalahan. Seperti halnya dalam bertanding, seorang atlit tidak akan pernah selamanya menang.

Diperlukan kerja keras dan keseksamaan yang terus menerus guna mencapai kesuksesan. Sepanjang perjalanan menuju kesuksesan terdapat banyak halangan dan kegagalan yang sangat mungkin terjadi berkali-kali. Poin penting yang perlu dijadikan hikmah adalah pembelajaran dari halangan yang dilalui dan kegagalan yang dialami. Seperti halnya anak kecil yang belajar berjalan, segala sesuatu perlu dilakukan tahap demi tahap. Di setiap tahap akan ada kemajuan sedikit demi sedikit, yang lama kelamaan akan membentuk suatu kemampuan. Rasa percaya diri tinggi yang disertai motivasi dapat mengantar seseorang menjadi lebih baik dari waktu ke waktu.

Selain dorongan dari dalam diri, lingkungan juga punya peran penting dalam memfasilitasi terbentuknya rasa percaya diri. Lingkungan sosial yang mengkondisikan pantang menyerah akan menumbuhkan percaya diri anggota lebih tinggi, dibandingkan dengan lingkungan sosial yang dengan mudah memberikan hukuman atas setiap kesalahan. Situasi pembelajaran yang berkelanjutan dapat membuat seseorang belajar dari kesalahan yang dilakukannya, untuk menjadi lebih baik di masa mendatang. Tentunya diperlukan kehati-hatian dalam menentukan batas toleransi kesalahan. Cara yang paling sering dilakukan oleh organisasi adalah dengan memberikan porsi tanggungjawab yang sepadan dengan hak yang diberikan. Pemberian ganjaran dan hukuman adalah jalan pintas yang sering digunakan untuk meningkatkan motivasi, namun demikian belum tentu cara ini dapat mendukung terbentuknya rasa percaya diri yang mantap. Diperlukan suatu upaya lebih dari pihak pimpinan organisasi untuk memahami individu-individu kunci yang dianggap sebagai kader penerus. Libatkan mereka untuk membuat keputusan dan melaksanakannya. Ketika mereka berhasil, yang mereka dapatkan bukan hanya ganjaran, tetapi juga meningkatnya rasa percaya diri. Mereka membuktikan kalau mereka mampu mencapai tujuan dari apa yang mereka putuskan.

Sebagai penutup, ada satu pelajaran dari perusahaan elektronik Samsung dalam mempertahankan rasa percaya diri dalam kondisi bersaing. Jika kita berada di peringkat kedua, apa yang harus kita lakukan?. Tentunya jawabannya adalah berusaha semaksimal mungkin untuk menjadi peringkat pertama. Pertanyaan berikutnya adalah apa yang harus kita lakukan ketika kita sudah berada di peringkat pertama? Ternyata jawaban untuk mempertahankan peringkat pertama adalah tidak tepat. Samsung bertekad, jika sudah menduduki peringkat pertama, berusahalah semaksimal mungkin untuk semakin memperlebar jarak dengan pesaing yang berada di peringkat kedua. Dengan demikian, rasa percaya diri tidak berhenti ketika kita sudah mencapai tujuan, tapi terus dibangun untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.

Rapat yang tepat pelaksanaan dan tepat sasaran

Salahsatu kegiatan yang rutin dilakukan oleh suatu organisasi adalah meeting (rapat). Jadwal rapat seringkali memadati jadwal harian, mingguan, dan bulanan individu. Bukan tidak mungkin kalau penjadwalan rapat yang sifatnya lebih dari bulanan dilakukan jauh-jauh hari, untuk mengantisipasi penuhnya jadwal rapat rutin. Diperlukan suatu pengelolaan yang tepat agar rapat dapat terlaksana dengan hemat waktu dan tenaga, serta memberikan hasil yang sesuai dengan sasaran yang diharapkan. Terdapat empat hal utama dalam melaksanakan rapat: waktu, peserta, materi, dan pelaksanaan.

Karena waktu adalah hal yang terbatas, oleh karena itu beberapa hal yang harus diperhatikan adalah:

1. Tetapkan waktu dan durasi rapat pada saat mengundang peserta. Dengan menginformasikan kedua hal ini, para peserta dapat mengalokasikan waktu untuk aktifitas lain sebelum dan sesudah rapat. Jangan menulis undangan seperti ini: rapat akan berlangsung pada Jumat, 9 September 2011, jam 09.30-selesai. Penulisan seperti ini akan menyulitkan peserta untuk mengetahui kapan waktu berakhirnya rapat. Selain itu, dimungkinkan peserta datang terlambat, karena dipersepsikan jadwal rapat tersebut panjang. Disarankan untuk mencantumkan waktu di undangan seperti ini: rapat akan berlangsung pada Jumat, 9 September 2011, jam 09.30-11.00.
2. Laksanakan rapat tepat waktu untuk menghargai peserta yang tepat waktu. Katakan kepada mereka yang datang terlambat kalau materi yang sudah berlangsung akan diulang setelah materi yang sedang berjalan selesai. Biarkan mereka menunggu.
3. Untuk menghindari keterlambatan jadwal, pastikan untuk mengingatkan para peserta paling lambat 48 jam sebelum rapat berlangsung. Kalau ternyata ada peserta yang menyatakan akan terlambat, agenda rapat perlu segera disesuaikan. Jika, peserta yang punya kemungkinan terlambat adalah kunci utama rapat tersebut, undur jadwal rapat sesuai dengan kesanggupan waktu peserta tersebut. Segera informasikan perubahan tersebut kepada peserta yang lain. Jika peserta yang menjadi kunci utama tidak dapat hadir, jadwalkan ulang rapat. Karena tidak ada manfaatnya rapat kalau individu yang diperlukan tidak hadir. Kita perlu menghormati jadwal peserta yang lain.

Hanya mereka yang berkepentingan dengan materi rapat yang diundang. Berikut adalah beberapa saran mengenai hal tersebut:
1. Ketahui materi rapat dan individu siapa saja yang berkepentingan dan dapat berkontribusi pada rapat tersebut. Untuk rapat yang merupakan kelanjutan dari rapat sebelumnya, cek notulen dan hasil rapat sebelumnya.
2. Perlunya satu pihak yang bertindak sebagai pengelola rapat untuk menyelaraskan jadwal dengan kesibukan para peserta rapat dan menyebarkan informasi kepada mereka.
3. Sampaikan sasaran rapat secara eksplisit dan terukur. Dengan demikian, peserta dapat mengetahui dengan jelas apa manfaat rapat untuk dirinya atau divisinya.
4. Ketahui jumlah peserta rapat dengan pasti. Hal ini berkaitan dengan penjadwalan penggunaan ruang rapat dan kapasitas ruang rapat. Ruang rapat yang terlalu sempit akan mengganggu jalannya rapat.

Materi rapat juga perlu dipersiapkan sematang mungkin, agar para peserta dapat fokus pada sasaran yang telah ditetapkan:
1. Materi ringkas rapat dari para peserta dibagikan kepada para peserta lainnya sekurangnya 48 jam sebelum rapat berlangsung, agar para peserta dapat mempelajarinya sebelum rapat berlangsung. Cara ini juga dapat mengefisiensikan waktu rapat, karena peserta sudah lebih siap.
2. Berdasarkan materi ringkas yang didistribusikan, para peserta rapat diminta membuat pertanyaan-pertanyaan yang akan diklarifikasi pada saat rapat nantinya. Pertimbangkan beberapa pertanyaan seperti: bagaimana hal tersebut dapat terjadi?; apakah pernah hal tersebut dilaksanakan sebelumnya dan apa hasilnya?; jika ini adalah hal baru, bagaimana akan dimulainya?; apakah manfaat jangka panjang untuk gagasan yang diajukan?; apakah halangan yang kemungkinan dihadapi kalau gagasan ini dilaksanakan?

Agar pelaksanaan rapat dapat berlangsung dengan lancar dan memberikan hasil yang diinginkan, berikut adalah beberapa saran yang dapat dipertimbangkan:
1. Persiapkan ruangan dan fasilitas pendukung sebelum rapat dimulai, untuk menghindari gangguan teknis dan gangguan kenyamanan selama rapat berlangsung. Perhatikan peralatan audio-visual presentasi, pencahayaan ruangan, dan temperatur ruangan.
2. Jika direncanakan ada hidangan pada saat rapat, jadwalkan waktu terpisah untuk menikmatinya. Jangan menyajikan hidangan di tengah-tengah rapat, karena hal ini dapat mengganggu jalannya rapat. Jika rapat dimulai jam 09.30, sampaikan di undangan rapat kalau pada jam 09.00 akan disajikan hidangan ringan. Dengan demikian, pada 09.30 tepat acara rapat bisa dilaksanakan.
3. Sampaikan dengan jelas aturan rapat di awal setiap rapat, agar rapat dapat berjalan lancar. Peraturan yang disarankan adalah mengenai alur materi, mematikan alat komunikasi selama rapat berlangsung, dan tidak adanya pembicaraan yang menyimpang dari materi rapat. Pastikan kalau rapat berlangsung maksimal dua jam, agar konsentrasi peserta dapat tetap terjaga. Setelah dua jam, berikan jeda untuk para peserta melakukan pengecekan terhadap pesan-pesan yang masuk pada alat komunikasi mereka.
4. Biasakan untuk yang melakukan presentasi untuk berdiri. Dibuktikan oleh beberapa penelitian kalau tubuh dan otak bekerja lebih efektif ketika menyampaikan pesan dengan berdiri.
5. Tentukan seseorang sebagai notulis. Pastikan kalau hasil notulen tersebut dibacakan pada akhir rapat, sehingga para peserta merasakan hasil yang diperoleh dari rapat tersebut dan mengetahui langkah selanjutnya. Jika, rapat ini merupakan rangkaian, buat kesepakatan dini untuk rapat berikutnya.

Dengan membiasakan diri untuk mengelola waktu, peserta, materi, dan pelaksanaan rapat; diharapkan rapat akan berlangsung lebih efisien dan efektif. Meskipun saran-saran tersebut di atas berkesan banyak, namun jika dilakukan secara reguler, maka akan menjadi suatu kebiasaan baik.

Peranan social media untuk organisasi (3)

Keberhasilan social media sebagai perantara antara organisasi dengan pihak eksternal sudah terbukti.  Peranan social mediasebagai media komunikasi internal organisasi, juga berpeluang untuk memecahkan masalah yang dihadapi dalam pelaksanaan aktifitas yang rutin atau berbasiskan projek.  Media komunikasi ini tidak hanya sebagai sekedar penyebar informasi tapi juga dapat berfungsi sebagai forum diskusi dan kolaborasi secara virtual.   Salah satu contoh masalah yang kerap dihadapi oleh organisasi adalah keterpisahan tempat dan waktu untuk melakukan pertemuan.  Meskipun beberapa dekade silam permasalahan ini sudah dipecahkan dengan teleconference, masih terdapat peluang untuk menyempurnakan media dan sistem ini menjadi lebih luwes dan memiliki kemampuan untuk mengakomodir kontribusi peserta di luar tempat dan waktu pertemuan yang telah ditentukan bersama.

Davenport dan Prusak (2000) mengatakan ada dua tahapan knowledge management yaitu: (1) projek knowledge managementsebagai sentral yang menghubungkan dengan kegiatan bisnis, dan (2) mengintegrasikannya dengan aspek bisnis: strategi bisnis, proses kerja, budaya, dan perilaku.  Dalam kaitannya dengan kedua tahap ini, peranan piranti lunak open source sangat membantu untuk membentuk suatu knowledge management plaform di suatu organisasi.  Elemen-elemen yang berkaitan denganknowledge management adalah mengumpulkan, memberi kode dan melakukan koordinasi, dan melakukan transfer.  Social media dapat berperan pada setiap elemen tersebut.  Sebagai contoh yang berkaitan dengan kegiatan Sumber Daya Manusia adalah dengan memanfaatkan social media LinkedIn untuk mengumpulkan informasi dalam rangka mencari kandidat karyawan.  Sedangkan untuk mendapatkan dan mempertukarkan informasi secara internal organisasi, dapat menggunakan bentuk social media versi Twitter untuk internal, yaitu Yammer (Brogan, 2011).

Arus informasi pada organisasi terjadi pada tiga tingkatan: antara eksternal dan internal secara dua arah, antara internal dan tim kerja/divisi secara dua arah, dan intra tim kerja/divisi.  Penyelenggaraan knowledge management di dalam organisasi dapat difasilitasi oleh social media, sehingga dimungkinkan pembentukan spiral pengetahuan melalui sosialisasi, artikulasi, kombinasi, dan internalisasi (Nonaka, 2008).  Informasi yang diperoleh dari eksternal dapat dilanjutkan kepada internal sebagai suatu bentuk sosialisasi.  Dua masalah yang umum pada informasi yang diperoleh melalui social media adalah keabsahan informasi dan jumlah informasi yang terlalu banyak.  Oleh karena itu, perlu dilakukan upaya penyeleksian informasi dan pemberian kode, sebelum disebarkan kepada internal organisasi.  Dalam hal menyebarkan informasi melalui social media, juga perlu diperhatikan pemaknaan informasi tersebut agar dapat diartikulasikan secara jelas, tanpa adanya pemahaman yang bersayap di dalam organisasi.  Selanjutnya, pemahaman yang eksplisit tersebut dituangkan pada hal-hal yang terkait dengan strategi bisnis dan proses kerja yang juga eksplisit, agar dipahami oleh pihak-pihak yang berkepentingan.  Ketika pengetahuan praktis tersebut sudah diterapkan pada kegiatan sehari-hari, maka diperlukan spiral pengetahuan memasukin fase internalisasi yang tercermin pada terbentuknya budaya organisasi dan perilaku anggota organisasi baik secara kelompok ataupun secara individual.  Menurut Nonaka (2008), artikulasi dan internalisasi adalah dua hal yang kritikal, karena diperlukan adanya komitmen personal yang kuat.  Pada artikulasi, social media perlu diarahkan oleh kelompok di dalam organisasi yang memiliki kemampuan untuk mengubah pengetahuan yang tacit menjadi eksplisit agar dapat lebih mudah dipahami oleh anggota organisasi lainnya.  Sedangkan pada internalisasi, social media berperan sebagai sarana untuk pertukaran informasi antar seluruh anggota organisasi yang masing-masing memaknainya secara personal.  Meskipun pemaknaan bersifat personal, tetapi secara menyeluruh diharapkan dapat membentuk budaya organisasi dan perilaku individu yang selaras dengan karakter organisasi.

Artikel ini menempatkan social media sebagai suatu instrumen yang dapat digunakan untuk mendukung pelaksanaan aktifitas organisasi.  Ilustrasi di awal artikel mengenai Skype selain menyampaikan mengenai sudut pandang pelaku di bisnis informasi yang memulai dari inovasi pengguna dalam mengembangkan produknya, juga diharapkan mampu untuk memberikan gambaran mengenai peran budaya organisasi dan perilaku individu di dalamnya yang terbentuk karena spiral pengetahuan di organisasi tersebut.  Hal yang juga perlu disepakati adalah social media bukan hanya sekedar fenomena yang bersifat tren, tetapi juga harus bisa dimanfaatkan secara fungsional sebagai solusi dalam mengelola pengetahuan di sebuah organisasi.  Individu di organisasi jangan terjebak pada fitur social media yang bersifat artifisial saja, tapi juga perlu untuk menggali lebih jauh mengenai manfaatnya untuk tugas yang mereka kerjakan dan bagaimana media tersebut dapat membantu mereka berkontribusi.  Dalam pelaksanaannya, diperlukan pembentukan suatu kelompok kerja yang membuat proyek knowledge management yang nantinya akan menentukan social media apa yang dapat memenuhi platform yang akan digunakan di organisasi tersebut.  Selanjutnya,social media tersebut mampu untuk mengintegrasikan aspek bisnis secara eksplisit, seperti: strategi bisnis dan proses kerja, sekaligus mampu membentuk pengetahuan tacit yang berkatian dengan pembentukan budaya organisasi dan perilaku individu di dalam organisasi.  Pemilihan ragam social media dapat lebih dari satu untuk mengakomodir kepentingan yang berbeda-beda.

Artikel 3 dari 3 artikel (artikel ini telah dimuat di Forum Prasetiya Mulya, 2011)